Durante décadas, las empresas operaron bajo un modelo centrado en la autosuficiencia y el control. La integración vertical era sinónimo de poder: controlar toda la cadena de valor, desde la producción hasta la distribución, garantizaba márgenes estables y barreras de entrada. Otras optaron por la integración horizontal, buscando dominar segmentos de mercado mediante adquisiciones o fusiones. En ambos casos, la lógica era clara: crecer a expensas del competidor. Sin embargo, esa lógica ha cambiado.
Hoy, la rigidez estructural y la competencia excluyente han dado paso a un modelo más dinámico y estratégico: la economía colaborativa. Este cambio no solo redefine cómo operan las empresas, sino también cómo se relacionan entre sí. En lugar de competir para eliminar al adversario, muchas organizaciones buscan integrar capacidades, complementar recursos y construir alianzas que generen valor compartido.
Este giro es especialmente evidente en sectores con alta demanda tecnológica y necesidad de innovación constante, como el de las telecomunicaciones.
Las empresas de telecomunicaciones, tradicionalmente colosos verticales, han enfrentado un entorno cada vez más complejo: saturación de mercados, presión regulatoria, explosión del tráfico de datos y competencia no solo entre pares, sino también con gigantes tecnológicos que operan bajo otras reglas. Ante esta tormenta perfecta, la autosuficiencia dejó de ser una virtud y se convirtió en un obstáculo.
Así, lo que antes era impensable —compartir infraestructura, servicios o incluso clientes— se ha transformado en una estrategia necesaria para sobrevivir y crecer. La colaboración ya no es una excepción, sino una ventaja competitiva.
Este cambio se ha materializado de múltiples formas:
Compartición de infraestructura: En Latinoamérica, un ejemplo clave es la alianza entre Telefónica y AT&T en México para compartir infraestructura de red. Esta colaboración permite a Telefónica ofrecer servicios móviles utilizando la red de AT&T, reduciendo la necesidad de inversión en despliegue físico y concentrando recursos en la experiencia del cliente y servicios digitales.
Alianzas con OTTs (Over-The-Top): Claro (América Móvil) y Movistar han integrado servicios como Netflix, Amazon Prime y Disney+ en sus planes móviles y fijos, no como competidores, sino como parte de su oferta. Estas alianzas permiten diferenciarse sin desarrollar contenido propio, mientras los OTT acceden a millones de usuarios adicionales en la región.
Modelos de negocio mixtos: En Colombia, TigoUne, resultado de la fusión entre UNE y Millicom/Tigo, es un ejemplo de integración horizontal con impacto positivo. Ambas empresas aportaron fortalezas distintas —infraestructura y marca local por un lado, tecnología y gestión internacional por otro—, generando una oferta más robusta y competitiva.
Co-creación con startups: Telefónica, a través de su programa Wayra, ha impulsado decenas de startups en América Latina con una visión clara: no solo invertir, sino integrar sus soluciones innovadoras en su oferta. Desde seguridad digital hasta servicios financieros móviles, muchas de estas soluciones ahora forman parte del ecosistema digital de la operadora.
Redes compartidas: En Brasil, empresas como TIM, Vivo y Claro participan en proyectos conjuntos de cobertura rural y expansión de 4G en zonas remotas. Compartir espectro y red permite llegar a lugares donde operar en solitario no es rentable, democratizando el acceso y cumpliendo con regulaciones sin duplicar costos.
Este nuevo paradigma se basa en una premisa simple pero poderosa: sumar fortalezas y compensar debilidades. En lugar de replicar lo que otro hace bien, la lógica colaborativa busca unir piezas complementarias. Una empresa puede tener la infraestructura, otra la tecnología, otra el acceso al cliente final y otra la capacidad de escalar una solución global.
Esto multiplica el alcance y la velocidad sin necesidad de crecer en tamaño o endeudarse excesivamente. La colaboración se convierte en una forma de expansión más eficiente, flexible y alineada con las exigencias del mercado actual.
No obstante, esta evolución no es solo tecnológica o estratégica; también es cultural. Muchas empresas aún conservan una mentalidad de control, secretismo y autosuficiencia. Cambiar esto requiere liderazgo, apertura y una visión clara del valor que puede generar una colaboración bien gestionada.
No se trata de aliarse con cualquiera ni de disolver la identidad propia, sino de diseñar alianzas con propósito, objetivos claros, roles definidos y mecanismos de gobernanza que garanticen beneficios compartidos.
En el sector de las telecomunicaciones, donde las fronteras con otras industrias —finanzas, salud, entretenimiento, educación— son cada vez más difusas, la colaboración no solo es útil: es inevitable. Las empresas que lo comprendan a tiempo podrán posicionarse como plataformas abiertas, listas para conectar soluciones, talentos y mercados. Aquellas que insistan en competir como si fueran las únicas en el campo probablemente se quedarán atrás.
La economía colaborativa no elimina la competencia; la redefine. Ahora, competir no consiste en eliminar al otro, sino en encontrar el mejor lugar en un ecosistema donde la suma de partes bien articuladas vale mucho más que el esfuerzo aislado.
En esta nueva lógica, los más inteligentes no son los que dominan todo, sino los que saben con quién asociarse, cómo sumar y hasta dónde llegar juntos.
La opinión expresada en este artículo es de exclusiva responsabilidad del autor y no representa una posición oficial de Enfoque News.
Author: Gamal Serhan Jaldin
Sobre el autor
De rivales a aliados
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